名古屋を拠点に全国で活動する経営コンサルタントの毛利京申です。
こんにちは
おはようございます。
先日、『近代中小企業』という出版社から原稿依頼が来ました。
10年ほど前に、「イタリアンレストランの現状と課題」というテーマで、依頼され書いたことがあったので、毎年、依頼がありますが、最近は断っていましたが、今回は、「物流の2024年問題」というテーマで、「受けたトラック輸送会社の再建事例」というテーマでしたので、コンサルした経験があったので引き受けることにしました。

この会社は、受任した時は、大変な状況で社長は給与を取れない。
銀行には、利息しか払えないという状況で、私にもきちんとしたコンサルタントフィーを支払うことができないと状況だったのです。
メインバンクからは、「もう破産しかない」と言われ、悩んで、苦しみ、ネットで私のことを見つけ、ブログを半年間かけて全部読まれて「この人だったら信用おける」とやって来られました。
話を聞くと、メインバンクからは、かなり強い口調で、「破産したほうがいい」と言われていたようで、ＡＴＭに行き、支店長や担当者と目が遭うと、応接室に通されて、延々と文句を言われていたとのことでした。

身内の使い込みとリーマンショックの影響が大きかったのですが、一番の原因は、利益を取る体質とはかけ離れていたことです。
今、思い出すと、社員全員と面談して給与カットしたり、雇用条件の変更など、ありとあらゆるできることを全て、私が着手しました。
給与カットと言うと、ぞっとするでしょうが、1,000万円近くも支払っていたので、200万円ほどカットしただけです。

リストラクチャーとは、「再構築」という意味です。
一般の人は、クビ切りと捉えているようですが、本当は違うのです。

企業再建する為には、リストラクチャーは当たり前のことなのです。
場合によっては、クビにすることもあるかもしれません。
そうなると、経営者との人的繋がりやしがらみがあり、そこに感情が入ってしまうので、全くしがらみのないコンサルタントがやったほうが早いので、頼まれることもあります。

こうやって、１つずつ、問題点を改善していくのです。
こうして、６年後には年商が約５倍になり、10億円を突破する一歩手前まで来ました。
そんな手法で再建したのか？
どうやって新入社員を入れていったのか？
などを紹介したいと思います。

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